3歳の社長が考える、マネジメントって何なのか?

STANDAGE、山九、LOGIで先端テクノロジーで貿易業界の革新に挑戦する「ロジラボ」を設立 しました!~アフターコロナを見据えた次世代型貿易物流プラットフォームで中小企業を支援~
2020年5月28日
STANDAGE リモートワークを完全導入します。リモートワークを導入した失敗談と成功談
2020年6月9日

会社を経営して4年目、社長としては3歳になりました。
まだまだ、20人以下の零細ベンチャー。

ただ、最近になってマネジメントがなんなのか、自分なりにみえてきたことがあるので、ちょっと書いてみたいと思います。

大企業の会社員だったころから、マネジメントを学びたくてたまらなかった。
ただ、勉強しようと思ってドラッガーのマネジメントを読んでも途中で寝てしまう。
正直いって内容が当たり前すぎて面白くない。
なんかカッコいい響きだけど、ふわふわしてる。
それがプレイヤーだった自分の「マネジメント」の印象でした。

私が今「マネジメント」がなんなのか?と言われてしっくりくる回答は、「人財の供給と活用」だと思っています。

もっと分かりやすくいうと「人あつめて盛り上がって、頑張れる場所つくりつづけろ」かなと思ってます。

勿論、社員数千人の大企業とかは、もう一段違うマネジメント理論があるかもしれないですし、別にMBAとかで学んだとかもないです。
これは僕が3年ちょっと社長やってみて見つけた一つの解です。

具体的にいうと

-人財の採用
-人財の教育
-人財の目標管理と評価

これがめちゃくちゃ大事だと今は腹の底から思ってますし、核だと思っています。
財務の管理やらなんやらはその次です。

それで面白いなぁ~と思ったのが、この3つ。
自分が前線にでるプレイヤーのときは、全然重要視してない項目だったんです。

人財の採用:「営業忙しいのに、採用面接の手伝いめんどくせーな」
人財の教育:「新人教育めんどくせーな、自分でやった方がはやい。研修多すぎだろ、出張でそれどころじゃねーよ」
人財の目標管理:「うわ、MBO設定しなきゃ。課長とも面談設定しなきゃ。人事もうるせーな」

と、基本目の前の数字や業務に集中してるので、邪魔な業務にしかみえない。

しかし、ここがしっかりしていないと、組織が成長することもないし、最悪組織が崩壊します。
つまり、マネージャー、その組織のトップがこれを本気で重要だと思って、メンバーと本気でむきあう覚悟があるかどうか。
その本気度が高くないと、うけとる組織のメンバーは絶対本気でやりません。

プレイヤーとして優秀な人財がマネージャーとして結果を出せないのは、この3点をプレイヤー目線でおざなりにしていたり、重要視していないので、組織がうまく機能しないというのが一因じゃないかなと思います。

かくいう私も、会社を設立しての2年目まで社長でありながらプレイヤーとして営業の前線にでたがった為に、組織が崩壊しかけました。

それで、半ばやけになって
「もう、営業いかない、外にいかない。人にも会わない」
と全てのアポや会食をキャンセルして、会社に引きこもりました。

そうすると必然的に社員と対話する時間が増え、ぽっかり空いた時間で、教育研修制度を考えたり、評価制度を整備していると、あら不思議、組織がうまくまわるようになりました。

今はプレイヤーとして結果を出せるようになったメンバーが、こんどは、自分のチームをマネジメントできるように成長して貰わないといけません。
彼らにマネージャーとしての仕事の機会を最大限つくることが、私の一番重要な仕事だと思っています。

勿論色々な組織があるので答えは一つじゃないと思いますが、マネージャーが暇な組織は強い組織。
そう思います。

コメントを残す

メールアドレスが公開されることはありません。 * が付いている欄は必須項目です